Меня иногда спрашивают: зачем, будучи уже состоявшимся бизнесменом с опытом создания миллиардных компаний, я ходил несколько раз на работу в госкорпорации?
Ну, во-первых, это безумно интересно — оказаться «по ту сторону контракта». А во-вторых, у тебя появляется реальный, а не «девизный» шанс изменить что-то в масштабах… федеральных. То, что было в-третьих, скажу чуть ниже.
Итак, несколько лет назад сижу значит я за столом в своем кабинете Госкорпорации. Назовем её для краткости ГК. С сегодняшнего дня отвечаю за её развитие в сфере инноваций. Звонит девушка из отдела продаж ГК. Восторженно сообщает: «Дмитрий, мы уже больше года обхаживаем CIO Мега-агрохолдинга и всё зря. Но как только этот CIO узнал из вашего блога, что вы теперь в ГК, сразу согласился встретиться. Завтра в 9 утра он ждет вас и меня у них в Башне Федерации!»
И закрутилось-понеслось. Мы с моим агро-подписчиком понимали друг друга с полуслова. Быстренько сколотили решение. Выбили бюджеты. Нашли подрядчика, который (о чудо!) был давно и авторитетно аккредитован и там, и тут. Директоры наших компаний встретились и пожали друг дружке ручки: проекту быть.
Дэдлайн проекта был вполне конкретным: ведь на носу уборочная страда и куча техники должна была выезжать в поля уже с нашей инновационной системой на борту. Оставалось только… составить два договора: с подрядчиком и с заказчиком.
Ну начнем с того, что договоры составлять пришлось мне лично. Я конечно обратился за шаблоном в соответствующие службы ГК. Но чтобы архивариусы шаблонов поняли о чем речь, они назначили мне целый ряд встреч с несколькими вице-президентами.
«Спасибо, не надо», — говорю. В общем, договор составлен. Где-то недельки две ушло на то, чтобы утвердить у юристов полный список согласователей этого договора.
Бюджета на закупку, разумеется, нет. Откуда бюджет в середине года?! Поэтому мы сидели с самой финдиром всего ГК до полуночи, чтобы родить мега-пупер-схему: одно подразделение ГК отказывается от части плана продаж в пользу другого, но это временно, о чем нужно будет заранее подписать наш внутренний меморандум, затем утвердить всё на срочном заседании СД, потом отыграть обратно и не забыть сжечь меморандум до даты акционерного собрания…
В общем, кукуруза колосится, а договора с подрядчиком всё нет.
Звонит мне владелец компании-подрядчика:
— Дима, у меня только на закупку и поставку уйдет два месяца. Если техника выйдет на уборку без нового оборудования, нас с тобой закопают прямо во ржи! Дима, давай договор, так-перенетак!
А я уже перестал по утрам выходить на своё рабочее место. Мне было удобнее сразу залетать в кабинеты юристов, контролеров, внутренних аудиторов, внешних аудиторов и аудиторов всех-на-свете аудиторов.
Сначала мы придумали, что дадим подрядчику денег в займы. Займ на время составления договора! Представляете?! Потом какой-то умный вице-президент сказал: «Вы в своем уме?! Мы же не банк!»
Действительно…
И еще иллюстрация. Для согласования какой-то одной бумажечки (сейчас уже не помню какой), мне нужно было «поймать» Наталью. Её начальник так и сказал: «поймай её, если сможешь». Неделя звонков на все её контакты не привела ни к чему. Спустя еще неделю Натальин босс сжалился надо мной и подарил лайфхак: «Когда она мне очень-очень нужна, я ловлю её у метро. Ровно в 18:05. Не благодари!»
Я потерял счет времени. Но владелец подрядчика время сёк чётко. Он набрал меня в последний раз:
— Дима, свекла скоро завянет. Я вот что сейчас сделаю. Просто безо всяких договоров с вами начинаю закупать оборудование. За свои. Кредит возьму. Шестьдесят лямов. Вот так вот.
Техника в количестве 30% от запланированного вышла-таки с новым оборудованием в поля. Большие шишки перерезали ленточку. О запуске этого проекта даже мелькнули новости по ТВ. Насколько я знаю, ГК не получил от Мега-агрохолдинга ни копеечки. Хуже того, подрядчик (!) не получил свои деньги до сих пор. Разумеется, во всей этой истории жальче всего именно его.
Мораль и выводы:
PS
Да, и по поводу «в-третьих». Это конечно же бесценный опыт. Без которого я бы не смог консультировать реальные бизнесы.
Вам будет интересно:
Честно о факапах. Ошибки корпоративных инноваций
Истории ИТ-брендов. От веб-дизайна, через тернии, к мировым продажам
Брендинг для маленьких чайничков
Ну, во-первых, это безумно интересно — оказаться «по ту сторону контракта». А во-вторых, у тебя появляется реальный, а не «девизный» шанс изменить что-то в масштабах… федеральных. То, что было в-третьих, скажу чуть ниже.
Итак, несколько лет назад сижу значит я за столом в своем кабинете Госкорпорации. Назовем её для краткости ГК. С сегодняшнего дня отвечаю за её развитие в сфере инноваций. Звонит девушка из отдела продаж ГК. Восторженно сообщает: «Дмитрий, мы уже больше года обхаживаем CIO Мега-агрохолдинга и всё зря. Но как только этот CIO узнал из вашего блога, что вы теперь в ГК, сразу согласился встретиться. Завтра в 9 утра он ждет вас и меня у них в Башне Федерации!»
И закрутилось-понеслось. Мы с моим агро-подписчиком понимали друг друга с полуслова. Быстренько сколотили решение. Выбили бюджеты. Нашли подрядчика, который (о чудо!) был давно и авторитетно аккредитован и там, и тут. Директоры наших компаний встретились и пожали друг дружке ручки: проекту быть.
Дэдлайн проекта был вполне конкретным: ведь на носу уборочная страда и куча техники должна была выезжать в поля уже с нашей инновационной системой на борту. Оставалось только… составить два договора: с подрядчиком и с заказчиком.
Ну начнем с того, что договоры составлять пришлось мне лично. Я конечно обратился за шаблоном в соответствующие службы ГК. Но чтобы архивариусы шаблонов поняли о чем речь, они назначили мне целый ряд встреч с несколькими вице-президентами.
«Спасибо, не надо», — говорю. В общем, договор составлен. Где-то недельки две ушло на то, чтобы утвердить у юристов полный список согласователей этого договора.
Бюджета на закупку, разумеется, нет. Откуда бюджет в середине года?! Поэтому мы сидели с самой финдиром всего ГК до полуночи, чтобы родить мега-пупер-схему: одно подразделение ГК отказывается от части плана продаж в пользу другого, но это временно, о чем нужно будет заранее подписать наш внутренний меморандум, затем утвердить всё на срочном заседании СД, потом отыграть обратно и не забыть сжечь меморандум до даты акционерного собрания…
В общем, кукуруза колосится, а договора с подрядчиком всё нет.
Звонит мне владелец компании-подрядчика:
— Дима, у меня только на закупку и поставку уйдет два месяца. Если техника выйдет на уборку без нового оборудования, нас с тобой закопают прямо во ржи! Дима, давай договор, так-перенетак!
А я уже перестал по утрам выходить на своё рабочее место. Мне было удобнее сразу залетать в кабинеты юристов, контролеров, внутренних аудиторов, внешних аудиторов и аудиторов всех-на-свете аудиторов.
Сначала мы придумали, что дадим подрядчику денег в займы. Займ на время составления договора! Представляете?! Потом какой-то умный вице-президент сказал: «Вы в своем уме?! Мы же не банк!»
Действительно…
И еще иллюстрация. Для согласования какой-то одной бумажечки (сейчас уже не помню какой), мне нужно было «поймать» Наталью. Её начальник так и сказал: «поймай её, если сможешь». Неделя звонков на все её контакты не привела ни к чему. Спустя еще неделю Натальин босс сжалился надо мной и подарил лайфхак: «Когда она мне очень-очень нужна, я ловлю её у метро. Ровно в 18:05. Не благодари!»
Я потерял счет времени. Но владелец подрядчика время сёк чётко. Он набрал меня в последний раз:
— Дима, свекла скоро завянет. Я вот что сейчас сделаю. Просто безо всяких договоров с вами начинаю закупать оборудование. За свои. Кредит возьму. Шестьдесят лямов. Вот так вот.
Техника в количестве 30% от запланированного вышла-таки с новым оборудованием в поля. Большие шишки перерезали ленточку. О запуске этого проекта даже мелькнули новости по ТВ. Насколько я знаю, ГК не получил от Мега-агрохолдинга ни копеечки. Хуже того, подрядчик (!) не получил свои деньги до сих пор. Разумеется, во всей этой истории жальче всего именно его.
Мораль и выводы:
- Если вы пытаетесь создать инновационный продукт в стенах какой угодно корпорации, убедитесь в том, что у этой корпорации есть четко выраженная, организованная и отлаженная инновационная деятельность. Грубо говоря, у Apple не появились бы эйрподсы, если бы ими изначально не занималось отдельное внутреннее венчурное подразделение. А я не просто пытался создать продукт, я продавал продукт, которого не было!
- Продавать что-то во внешний мир гораздо проще, чем внутри своей (тем более, очень крупной) госкорпорации. Особенно инновации. Потенциальный клиент смотрит на вас, как на инно-бога и готов купить любую модную неведомую штуку прямо сейчас. А ваши коллеги находятся «у земли». Они знают, что за всеми этими «финтифлюшками» стоит хаос и ругань. Ведь бонус им дадут только за исполнение плана, а не за тщетные потуги облечь инновацию в договорные отношения.
- Не подставляйте репутацию и финансовое благополучие подрядчиков под удар. За залихватскими фразами «о, мы начали работать с Лукойлом (Газпромом, Русалом и т п) без конкурса» кроется целое кладбище в прошлом успешных симпатичных стартапов.
PS
Да, и по поводу «в-третьих». Это конечно же бесценный опыт. Без которого я бы не смог консультировать реальные бизнесы.
Вам будет интересно:
Честно о факапах. Ошибки корпоративных инноваций
Истории ИТ-брендов. От веб-дизайна, через тернии, к мировым продажам
Брендинг для маленьких чайничков