Три секрета успешных внедрений ИТ-систем

Ежедневно во всём мире стартует 1 712 внедрений Битрикс24 и пятьдесят один проект по освоению Salesforce. Каждую минуту на планете появляется не только 250 новых детей, но и в среднем 12 человек становятся пользователями систем семейства Zoho, а еще столько же — SAP. Не секрет, что подавляющее большинство этих внедрений становятся неудачными. Почему? Я и моя команда внедряем самые разные системы (Baan, Hyperion, SAP, Axapta, Infor и т. п.) уже второй век подряд и готовы рассказать как минимум о трех «секретных» орудиях, с помощью которых успех вашего внедрения практически гарантирован.

Что же нам с вами необходимо для успешности проекта внедрения ИТ-системы? Как минимум, нужно:

1) Чтобы все задействованные во внедрении стейкхолдеры понимали о чем, собственно речь и какова их роль.
2) Поставить правильные цели внедрения.
3) Обследовать и задокументировать текущую ситуацию.
4) Сделать дорожную карту внедрения.
5) Установить правила отслеживания продвижения по дорожной карте.
Итак, по порядку.

Чтобы каждый участник внедрения понимал свою роль, недостаточно просто заключить договор с подрядчиками-внедренцами. Недостаточно выпустить приказ по предприятию. Нужен такой документ, как «Устав проекта». Согласно утверждению Алекса Брауна (Brown, A. S., 2005. The charter: selling your project. Paper presented at PMI® Global Congress 2005—North America, Toronto, Ontario, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute., pmi.org), Устав Проекта — это его (проекта) самый лучший маркетинговый инструмент. Это идеальное место для описания связи целей проекта со стратегическими целями организации.

Третья редакция «библии» проджект менеджеров PMBOK® определяет устав проекта как «документ, выпускаемый инициатором проекта формализующий само существование проекта и наделяющий менеджера проекта необходимыми полномочиями привлекать ресурсы организации для выполнения данного проекта» (PMI, 2004, 368). Ключевым словом в этом определении является «формализующий». То есть, уставом проекта мы с вами окончательно заявляем, что проекту быть и кому им руководить. В том же PMBOK® приводится краткий перечень составляющих Устава:

• Проектные требования
• Бизнес-потребности
• Верхнеуровневый план
• Допущения и ограничения
• Бизнес-кейс, включая возврат инвестиций.

Однажды в 1996-м году мне на глаза попалась ксерокопия книги Ernst&Young «Project Charter» на английском языке. Собственный перевод и адаптация к российским реалиям этого документа вот уже третий десяток лет позволяет стартовать самые разные большие и малые проекты: от внедрения CRM до проекта вывода нашего клиента на IPO.
В нашей вселенной Устав обычно состоял из вот таких разделов:

1. Общие сведения
1.1. Определение терминов и понятий
1.2. Назначение документа
1.3. Изменения документа
1.4. Цели проекта

2. Границы проекта
2.1. Логические рамки проекта (структура центров финансовой ответственности, функциональная схема бюджетов и тд)
2.2. Средства реализации
2.3. Географические рамки
2.4. Проектные риски
2.5. Временные рамки проекта

3. Организационная структура проекта
3.1. Схема организационной структуры на время реализации стадии «анализ и постановка»
3.2. Управление проектом
3.3. Выполнение работ по проекту
3.4. Задачи и функции участников координационного комитета и рабочей группы
3.5. Порядок проведения собраний проектной команды
3.6. Порядок ведения проектной документации

Один из шаблонных вариантов Устава Проекта можно скачать по ссылке на этом же сайте, но в конце статьи. Потому что не стоит отвлекаться — перед нами еще как минимум два «секрета» успешного внедрения систем.

Вы инициировали проект. Но если вы не владеете текущей ситуацией As-Is, как вы планируете перейти к To-Be? Ответ, как всегда, и прост, и сложен. Нужно описать текущие бизнес-процессы. Но как это сделать? Вот вам совет (он же — второй «секрет» успешного внедрения): возьмите на вооружение простейшую методологию описания процессов SADT.

Принципиально, SADT — это методология структурного анализа и проектирования. С её помощью можно осуществлять процессы моделирования, управления конфигурацией проекта. Но в случае начала проекта внедрения эта методология незаменима в качестве универсального инструмента анализа. Атомом любого бизнес-процесса является действие (Activity).

На картинке выше видно, что как только к действию бизнес-процесса добавляется исполнитель (Mechanism) и контролер, всё становится понятным. Более того, SADT не даст вам «забыть» каких-либо исполнителей или контролеров. Я и мои консультанты частенько используем эту методологию буквально в качестве инструмента обследования и анкетирования. Садитесь напротив ключевого пользователя будущей системы, рисуете перед ним первый такой квадратик и спрашиваете его: чем вы занимаетесь? Ответ необходимо вписать в этот квадратик и сразу понятно продолжение разговора: «что вы получаете на вход?», «что на выходе?», «кому вы отчитываетесь?». Далее остается только декомпозировать этот «квадрат» и связать его с процессами других пользователей. Со временем (не больше одной недели), все стейкхолдеры научатся понимать даже вот такие, казалось бы сложные, диаграммы:

Только что, в предыдущих главах, мы с вами выяснили с чего начинается внедрение ИТ-системы. Допустим, речь идёт о внедрении CRM. Не менее важен, интересен и интригующ вопрос: чем оно заканчивается? Чтобы ответить на него, нужно пройти вот по этой ссылке. То есть, открыть Google Sheets и начать составлять документ непосредственного управления проектом.

Контакты
Первая закладка вашей таблицы — «Контакты».
Внесите сюда контактные данные всех стейкхолдеров (всех главных участников проекта). Очень важно всегда иметь эту информацию в одном, едином месте. Конечно, потом это может перекачивать в соответствующую CRM-систему. Но гораздо проще начинать любой сложный проект с хорошо знакомых инструментов и только постепенно переходить, без всяких шоковых терапий, на инструменты автоматизации.

Продукты и цели
Следующая вкладка — группы товаров, группы услуг, описание самих товаров и услуг, их иерархия. Ответы на вопрос: что, собственно, продаем? SWOT-анализ компании (без классики никуда) и цели внедрения CRM-системы на уровне IT-департамента, отдела продаж, отделов маркетинга и на уровне топ-менеджментов. Что вы хотите от будущей системы? Зачастую эти цели очень сильно разнятся. Словно лебедь, рак и щука разные департаменты вкладывают в цели проекта совершенно отличные друг от друга, подчас никак не связанные с CRM, понятия. Свода это всё в единый файл, вы решаете задачу постепенного сведения этих целей к какому-то единому вектору.

Контроль
Для контроля проекта можно использовать нехитрую табличку, в которой логируются и планируются все значимые для проекта мероприятия и отчеты. Важно к каждому событию проектному привязывать событие календарное. То есть, поскольку это всё единый Google Suite, здесь будет очень удобно планировать все эти мероприятия.

Маркетинг
Начало начал — это маркетинг. Маркетинг as is — это то, как он строится сейчас. Маркетинг разбивается по этапам и по продуктам. Дается ли реклама? В какой момент происходят переходы на сайт? Заполняются ли формы захвата лидов? Риски, проблемы, причины, пути устранения.

В принципе, любая организация, которая приступает или задумывается о внедрении CRM, всю эту информацию уже имеет «в головах», но ваша задача — вытащить её от туда и представить в удобоваримом, желательно наглядном, виде. То же самое делается с продажами (следующая вкладка).

Продажи
Здесь нужно четко классифицировать воронки продаж: что вы делаете, чтобы продавать продукты категории А, категории B, категории C. И то же самое про риски и возможные пути их минимизации.

Важно не бояться все это перекладывать «на бумагу». Иногда клиентам кажется, что как только они опишут вот этот риск, он становится либо слишком сильным, либо слишком незначительным. Стоит ли это тогда писать? Это стандартный страх чистого листа знакомый всем писателям. Знаком он и школьникам, которых просят написать сочинение. То есть, страх этот нормален.

Таким образом, мы с вами заполнили некие исходные условия проекта. Чтобы внедрение CRM шло и развивалось с заданной скоростью, мы рекомендуем составлять еще два документа. Пусть вас пугает не их количество, а их низкое качество.

Мониторинг использования CRM

И последняя вкладка — журнал мониторинга использования CRM. После того, как вы внедрите CRM, необходимо сразу же установить график поствнедренческих аудитов. Мы, например, с периодичностью раз месяц появляемся в офисе клиента физически или виртуально. Производим анализ динамики продаж, слушаем выборочные звонки, проводим расследование инцидентов. В конце аудита подводятся итоги и намечаются дальнейшие цели. По мере своего заполнения, этот журнал становится самым интересным и востребованным документом отделов маркетинга и продаж.

На наших проектах мы вместе с заказчиком составляем документ с громким названием Marketbook. Из чего он обычно состоит? Описываем вместе с вами стандарты маркетинга, стандарты продаж. Стандарты — это достаточно широкое понятие. В маркетинге это может быть: «вот это говорим», «вот это не говорим», «вот эти темы табу», «вот так не продаем». Такие же ограничения и ориентиры есть и в продажах.

Глава «Этапы маркетинга». Здесь описываются сами воронки продаж, получения лидов, алгоритмы конвертации, квалификации, передачи в отдел продаж. По каким стадиям в отделе продаж нужно обрабатывать потенциальных клиентов? Существуют ведь понятия «активные этапы продаж», «пассивные этапы продаж». Заносить нужно сюда и график работы отдела продаж, и все, что связано с телефонией: скрипты телефонных разговоров и продажные скрипты, регламент работы открытых линий и контакт-центра.

Систематизация бизнес-процессов сама по себе способна увеличить ваши продажи, поэтому бизнес-процессам уделено тоже немалое внимание. И стандарты коммуникации: как вообще работать с входящими и исходящими звонками, как обрабатывать возражения, как отчитываться перед вышестоящими. В основном, речь здесь идёт об отчете маркетологов перед директором по маркетингу и менеджеров по продажам перед коммерческим директором.

Далее идут интеграции: например, с 1С, с почтовыми сервисами. Описываются регламенты работы с персоналом, управление задачами, проектами. Как вы собираетесь коммуницировать внутри своей команды, внутри компании. Будет ли использован корпоративный портал, живая лента, хранение документов, архивирования документов, поиск и систематизация.

Клиент просит «Поставьте нам, пожалуйста, регламент ведения базы знаний». Потому что появление новой системы в организации приводит к тому, что знания, которые нужно осваивать, накапливаются лавинообразно. И, чтобы с этой лавиной справиться, нужно сделать хорошую удобную в использовании корпоративную wiki.

Далее в Marketbook идут часто задаваемые вопросы: как создать сделку, как вести клиента, как передать сделку другому менеджеру, что будет если менеджер в отпуске, что будет с его лидами и так далее.

В общем, Marketbook призван не только помогать началу работы с CRM-системой. Во-первых, он постоянно изменяется и дополняется. Во-вторых, это незаменимый помощник HR-ов. Когда к вам приходит новый сотрудник, вы ему даете в руки Marketbook и все. Ему сразу все понятно. Он сразу может работать в новой системе и быстро вливаться в систему маркетинга и продаж.

Пожалуй, это самый важный документ — «Инструкция по CRM для руководителя». В нем содержатся ответы на вопросы руководителя (будь то генеральный, коммерческий директор или акционер): как ему работать с системой. Нюансы работы с системой рядового линейного менеджера и топ-менеджера, как вы понимаете, очень разные. Топ-менеджерам нужно больше отчетности. Им в руки необходимо дать гибкие средства самостоятельной компоновки этой отчетности. Желательно, чтобы все это превращалось из «положите мне на стол бумагу» в «дайте-ка я залезу в ноутбук и сам там для себя покручу те или иные аналитические разрезы». И последнее, пожалуй, является главной целью данного документа.

Со временем, мы с заказчиками стали называть Marketbook-ом все три документа:
1. Исходные условия
2. Marketbook
3. Инструкция для руководителя.

Внедрение любой ИТ-системы — это управление изменениями вашей организации. Поэтому важно:

1. Описать исходные условия: кто за что отвечает, у кого какие цели
2. Всё протоколировать, постоянно управлять рисками
3. Вести журнал использования системы
4. Создать и поддерживать в актуальном состоянии Marketbook. В нем прописывать все бизнес-процессы и всё, что важно для эффективных продаж.

Не забудьте составить отдельную памятку для руководства!

Один из наших клиентов признал, что «Составление такого комплекта документов — это две третьих успеха проекта». Некоторые даже шутят, что получи они такой документ до закупки лицензий, они бы отказались от самой CRM. Ведь при таком уровне систематизации ИТ-система вроде как и не нужна. В каждой шутке есть доля шутки, поэтому, если вам интересно внедрение инструмента именно таким системным путем, милости просим, в конце статьи — ссылки на шаблоны, а на самом нашем сайте — контакты на случай, если вам потребуется помощь в их заполнении;)

Наглядно про Маркетбук можно посмотреть вот на этом видео.

Перечень минимально необходимых для успешности внедрения действий коррелирует с упомянутыми в статье инструментами следующим образом:

Если вам нужно выбирать CRM-систему, посмотрите нашу матрицу сравнения. Однако, мы настоятельно рекомендуем «научный» подход. И даже прежде, чем выбирать тот или иной ИТ-инструмент, нужно создать свой «Маркетбук». Нужна помощь в его составлении для вас? Обращайтесь!

Кстати, о детях. Вот тут интересный «Ворлдометр». Судя по нему, вымирание нам пока что не грозит;)

Такие статьи можно получать в более-менее регулярной рассылке и в Телеграм-канале. А еще больше материалов — в закрытой фб-группе, которую я вам могу по блату открыть;)

1. "The charter selling your project", Brown, A. S. (2005) www.pmi.org
2. Матрица сравнения CRM soloten.com